Caprabo y Eroski: ¿una dificil integración?

A mediados de 2007 se anunciaba en todos los medios la compra del 75% de la cadena de supermercados catalana Caprabo por parte de Eroski. La oferta de la cooperativa vasca se había impuesto a las de Permira, El Arbol o Carrefour por razones como el mantenimiento de la marca y la continuidad del negocio.
Dos años después, no todos están contentos con la integración.  aunque los números ´son realmente buenos.

Y es que a la hora de aprovechar sinergias, el sentido común se ha impuesto. de forma que aunque Caprabo continúa manteniendo su enseña, la comunicación de la catalana se convierte en parte de la de Eroski.  Así, la publicidad de los supermercados Eroski se comunica con el claim “Y también en tus tiendas Caprabo”.

Pero ese no ha sido el único cambio que los clientes habituales han podido notar en estos meses.  A la aparición en los lineales de nuevas referencias incorporadas por Eroski, se ha sumado la desaparición de otras marcas y productos que antes se encontraban en Caprabo.  Por un lado, Eroski eliminó en 2008 de un plumazo más de mil referencias de la marca de distribuidor de Caprabo, sustituyéndolas por su marca Eroski, y además los clientes catalanes han podido observar cómo algunos productos autóctonos desaparecían de sus lineales con el arguento de introducir productos más competitivos.

Asimismo, tras la compra de Caprabo, Eroski ha reconvertido un buen número de tiendas Caprabo en Eroski, disminuyendo la presencia de la enseña Catalana.  En concreto, han sido 170 las tiendas reconvertidas, para que Caprabo se centrase en un perfil de tienda muy concreto: tiendas de cercanía, con gran importancia a los frescos, una superficie media de 1000 metros, y ámbito de actución centrado en Cataluña, Madrid y Navarra. 

De hecho, tras la integración, Caprabo cuenta con un total de 359 supermercados, de los cuales 268 están en Cataluña y 57 en Madrid.  Para atender esas tiendas, había adscritos a finales de 2008, algo más de 10.000 trabajadores.

Un estudio realizado este año por la Escuela Superior de Comercio y Distribución (ESCODI),  afirmaba que el 60% de los  encuestados creían que la integración de la cadena catalana y la cooperativa de origen vasco había hecho a oferta de Caprabo más competitiva.  Claro que el estudio había sido elaborado por los alumnos de un Graduado en Dirección de Comercio y Distribución que patrocina…Caprabo.

Caprabo tuvo en 2008 una facturación de 1671 millones de euros y un EBITDA de 70, mientras que Eroski facturó 9071 millones -incremento del 17% sobre 2007- y obtuvo en EBITDA de 370 millones de euros.

Serie especial distribución (III): Supermercados El Arbol

Algunos árboles especialmente sensibles a las heladas y a otras inclemencias parecen secarse pero, si se le cortan sus remas secas, pronto surgen nuevos brotes y consigue retoñar. Más o menos lo mismo le pasó a ‘Supermercados El Arbol’.

Esta cadena ha conseguido superar unos difíciles años de pérdidas, salvedades en sus informes de auditoría y cambios en su consejo directivo y su propiedad. Nacida en Asturias consiguió hacerse un importante hueco en el noroeste de España alcanzando su mejor momento a mediados de los 90, pero nunca fue capaz de digerir la compra de los supermercados ALDI (grupo IFA) cuando empezaba a surgir con fuerza la cadena ALIMERKA. Tras esa compra, el equipo directivo se encontró con que en algunas pequeñas poblaciones que contaban con dos supermercados, ambos eran El Arbol. Comenzó entonces la reestructuración de toda la cadena, que cerró tiendas por doquier y, aun así, no consiguió recuperar los números negros.

La entrada del capital riesgo en la compañía, llevó a El Arbol a un proceso de reestructuración que redefinió su concepto, dando como resultado una cadena de tiendas con una superficie media de 800 metros cuadrados (menor que la competencia) y enfocada como una alternativa de cercanía y basada en la alta calidad de productos y servicio pero sin renunciar a un precio competitivo. Así, a la imagen renovada de las tiendas, en color verde, se unió el concepto de un corazón rojo para señalar las ofertas y el eslogan “me gusta ahorrar”.

El resultado es el de una cadena de supermercados con número de referencias muy contenido que en muchas gamas de productos cuenta solo con una alternativa ‘de marca’ y otra de su propia marca blanca, llamada ‘Super’. Frente a los mastodónticos folletos de sus competidores, El Arbol apenas dedica cuatro páginas quincenales a sus ofertas, y en él hay mucho más espacio para los productos frescos, que cuentan con un gran protagonismo en sus tiendas. Parece que el proceso de ajuste ha dado buen resultado: en 2007 obtuvo unos beneficios de 15 millones de euros.

Fidelización y marketing

En lo tocante a la fidelización, su programa “Super Club” ofrece a los clientes una tarjeta gratuita con la que acumulan puntos por la compra que pueden convertir en cheques de 3 €, y además vales descuento personalizados en función del perfil de compra o de promociones puntuales orquestadas junto a los fabricantes. Su sistema de fidelización es usado en torno al 90% de las compras, un éxito que seguramente tenga relación con el hecho de que poseer la tarjeta “Super Club” permite ahorrar un 5% en la compra de los martes, y un mínimo del 5% en al menos 300 referencias que varían mensualmente. Precisamente el éxito de este programa llevó al departamento de marketing a lanzar tres nuevos productos de fidelización dirigidos a tres perfiles de clientes en concreto: Oro para aquellos con más volumen de compra, Vital para los mayores, y Peques para las familias con hijos pequeños.

Pareciera que tras la crisis atravesada, los nuevos gestores de la cadena se hubieran replanteado muchas cosas además de qué tiendas cerrar y dónde realizar aperturas pues, pese a las inevitables similitudes que plantea el sector de los supermercados, El Arbol ha convertido sus debilidades en el origen de sus principales cualidades: tamaños de tienda menores, menos referencias y notable presencia de la marca blanca, acento en los frescos, menor gasto en publicidad, mayor sensación de cercanía…

Podría decirse que El Arbol se ha dedicado a fortalecer unas buenas raíces y ahora vuelve a reverdecer y crecer.

Serie Especial distribución (II): Alimerka supermercados

Alimerka (Merkaprecio)

Más de uno se debió de preguntar qué empresa era esa cuando Alimerka apareció en el ranking de los establecimientos más baratos para hacer la compra según el panel de una organización de consumidores. La cadena que acababa de hacerse con el honor de aparecer en la prensa como uno de los lugares más económicos a la hora de hacer la compra diaria es una auténtica desconocida para casi todos los españoles…excepto los asturianos.

Y es que Alimerka -nombre comercial de Merkaprecio S.A.- centra su actividad en el Principado de Asturias y las zonas más próximas de Galicia y León, donde cuenta con varias tiendas. Un ámbito geográfico bastante limitado, pero que lidera con cierta comodidad ante Masymas (Hijos de Luis Rodríguez) y El Arbol (Grupo El Arbol) gracias a su tupida red de tiendas y unos precios competitivos combinados con ofertas puntuales.


Evoluión supermercados Alimerka

Pero ¿cómo puede una cadena cuyo tamaño es muy inferior al de los líderes del sector y de gran parte de su competencia directa ofrecer precios más baratos que éstos, que aparentemente cuentan con un poder de negociación mayor?. Lo cierto es que a la hora de tratar con los fabricantes, Alimerka no lo tiene tan mal pues, al igual que otras cadenas de distribución como la gallega GADISA -Gadis Supermercados- , pertenece al Grupo IFA, que le posibilita adquirir los productos a precios más bajos
En los productos frescos han apostado por el control del proveedor y así, Merkaprecio S.A. cuenta con importantes participaciones accionariales en las empresas “Masas Congeladas” y “Codefrut”. La primera se dedica a la fabricación de productos de panadería y repostería, entre ellos masa congelada que luego se hornea en las panaderías con que cuentan los supermercados Alimerka, y la segunda tiene declarada como actividad social la “venta al por mayor y menor de frutas y verduras y la participacion en otras sociedades de identico o analogo objeto para el desarrollo del propio de esta sociedad”. Ambas obtienen beneficios.
Asimismo, y como un paso más en el desarrollo de su negocio, la cadena lanzó en 2004 su propia marca blanca, los productos Alimerka, para los que cuentan con proveedores como CAPSA (Central Lechera Asturiana) que envasa la leche Alimerka, o productos Casado (bollería industrial).

Su acertada estrategia le ha permitido mantener a lo largo de los úlimos años un crecimiento casi calificable de espectacular -en breve abrirá su segundo centro logístico- , triplicando su número de empleados. Unos empleados no siempre contentos con las condiciones de trabajo en tiendas y plantas de distribución de la cadena. Critican sus pobres sueldos y la poca confianza de la dirección (cacheos incluidos para evitar los robos). Sin embargo, la rotación de los trabajadores no es alta lo que indica que, contentos o no, los trabajadores no tienden a abandonar la empresa.
En lo tocante a la fidelización, la cadena cuenta con su propia tarjeta de fidelización que otorga un punto -acumulables durante un año y canjeables por regalos de un catálogo o por cheques descuento- por cada tres euros de compra y que cuenta con una versión financiera -mediante un acuerdo con Banco Herrero-. Asimismo, Alimerka tiene acuerdos con algunas entidades y colectivos (tales como sindicatos) a cuyos asociados ofrece descuentos en torno al 1 o 2 % del importe de la compra.
Más allá de sus agresivas campañas de publicidad en folletos quincenales buzoneados, y de la comunicación de sus ofertas de fin de semana y de lunes y martes (buzoneadas y encartadas en la prensa local) la empresa también intenta transmitir una imagen de marca comprometida, apoyando o liderando iniciativas solidarias, que habitualmente son encauzadas a través de la “Fundación Alimerka”, de la que pocos clientes conocen su existencia. Igualito que la mayor parte del resto de españoles con la empresa al completo.

Serie Especial Distribución (I): Aldi Supermercados

ALDI Supermercados: el imperio de los Albrecht

Los reyes del descuento en Europa abordan una expansión complicada en España manteniendo los principios básicos de una filosofía que se ha extendido como la pólvora.

A los hermanos Albrecht, el oficio de comerciantes les viene de lejos. Cuando su padre, minero, tuvo que abandonar el carbón por la delicada situación que había provocado a su salud y empezar a trabajar como panadero con un sueldo que no permitía apenas comer a toda la familia, su esposa Anna abrió una modesta tienda en la que Theo trabajaría, mientras que Karl -el mayor- era aprendiz en una tienda de ultramarinos. Cuando, tras haber pasado por el ejército, ambos se hicieron cargo de la pequeña tienda familiar a mediados de los 40, la situación económica era precaria y los hermanos Albrecht recortaban gastos de todo tipo para ofrecer los productos básicos a precios asequibles.
En unos años, tenían ya 10 tiendas con la misma filosofía: vender a precios bajos, sacrificando margen para obtener un mayor volumen de ventas. Para los 80 ya habían salido a media Europa y contaban con cerca de 2000 tiendas y más de 8000 empleados, que dependía de una de las dos unidades en que se había dividido el imperio ALDI (de Albrecht y Discount). Por un lado Aldi Norte (comandada por Theo) y por otro, Aldi Sur, que quedaba a cargo de Karl. Ambas partes del imperio, sin embargo, mantenían su principio estratégico básico, que está vigente en todos los países en que están presentes –entre ellos España-: Calidad más alta – precio más bajo.


La austeridad -racanería según algunos- de los Albrecht es toda una leyenda del mundo empresarial, de la que circulan muchas anécdotas -no se sabe si todas ciertas- como la de que, tras el secuestro de Theo en 1971, exigieron que el pago del rescate les desgravase o la ocasión en que se megaron a atender un pedido de un empleado que solicitaba cuatro bolígrafos porque ‘no necesita escribir con cuatro bolígrafos a la vez’.

Para ello, las tiendas de ALDI hacen gala de una austeridad que es fiel reflejo de la tantas veces comentada (ver “El detalle”) de sus fundadores. Los gastos considerados superfluos que puedan encarecer los productos, son radicalmente eliminados: el mobiliario y la iluminación están diseñados para ser económicos, la música ambiental…o no existe, o es sin derechos de autor y, por supuesto, los envoltorios de los productos propios prescinden de toda complejidad. También se aprovechan de su poder negociador para abaratar los costes, y no solo en productos de alimentación, sino en artículos de todo tipo que ofrecen bajo la enseña “ALDI Actual” en promociones puntuales fuera de su surtido habitual: desde textil o libros hasta artículos informáticos, pasando por los productos para el hogar y la decoración.

Productos a bajo precio, pero con calidad comprobada, tiendas austeras, productos de todo tipo en promociones ocasionales… Un esquema que el consumidor español ya conoce de otras cadenas de descuento con mayor presencia en España, que utilizan la misma o parecida fórmula. Entre ellas, LIDL, su eterna competidora, que, aunque aún no ha conseguido beneficios en España, le ha adelantado con sus tiendas y su agresiva campaña publicitaria, o PLUS Supermercados. Y es que si algo tiene la estrategia que desarrollaran los Albrecht, es que resulta relativamente fácil de replicar.