Y es que a la hora de aprovechar sinergias, el sentido común se ha impuesto. de forma que aunque Caprabo continúa manteniendo su enseña, la comunicación de la catalana se convierte en parte de la de Eroski.  Así, la publicidad de los supermercados Eroski se comunica con el claim “Y también en tus tiendas Caprabo”.

Pero ese no ha sido el único cambio que los clientes habituales han podido notar en estos meses.  A la aparición en los lineales de nuevas referencias incorporadas por Eroski, se ha sumado la desaparición de otras marcas y productos que antes se encontraban en Caprabo.  Por un lado, Eroski eliminó en 2008 de un plumazo más de mil referencias de la marca de distribuidor de Caprabo, sustituyéndolas por su marca Eroski, y además los clientes catalanes han podido observar cómo algunos productos autóctonos desaparecían de sus lineales con el arguento de introducir productos más competitivos.

Asimismo, tras la compra de Caprabo, Eroski ha reconvertido un buen número de tiendas Caprabo en Eroski, disminuyendo la presencia de la enseña Catalana.  En concreto, han sido 170 las tiendas reconvertidas, para que Caprabo se centrase en un perfil de tienda muy concreto: tiendas de cercanía, con gran importancia a los frescos, una superficie media de 1000 metros, y ámbito de actución centrado en Cataluña, Madrid y Navarra. 

De hecho, tras la integración, Caprabo cuenta con un total de 359 supermercados, de los cuales 268 están en Cataluña y 57 en Madrid.  Para atender esas tiendas, había adscritos a finales de 2008, algo más de 10.000 trabajadores.

Un estudio realizado este año por la Escuela Superior de Comercio y Distribución (ESCODI),  afirmaba que el 60% de los  encuestados creían que la integración de la cadena catalana y la cooperativa de origen vasco había hecho a oferta de Caprabo más competitiva.  Claro que el estudio había sido elaborado por los alumnos de un Graduado en Dirección de Comercio y Distribución que patrocina…Caprabo.

Caprabo tuvo en 2008 una facturación de 1671 millones de euros y un EBITDA de 70, mientras que Eroski facturó 9071 millones -incremento del 17% sobre 2007- y obtuvo en EBITDA de 370 millones de euros.

El grupo ha presentado en el Juzgado la solicitud formal para la liquidación de la sociedad, que afectará a sus dos centros de producción en Benaguasil (Valencia y Daimiel (Ciudad Real), que suman unos 350 trabajadores.
La empresa se encontraba en dificultades desde hacía tiempo, e incluso había pasado por un convenio de acreedores anterior en 2007 y un expediente de regulación de empleo en abril de este año 2008.

Saez Merino producía y comercializaba marcas como Lois, Caroche, Cimarrón o Caster, que en los 90 fue muy conocida por contraponer su publicidad a la de la mítica Levi’s, y en los últimos años había empezado a licenciar su marca en productos de otros fabricantes, para intentar rentabilizar el valor de su marca enseña, Lois. Ya en 2006 la empresa anunció su intención de abandonar la fabricación para centrarse en la fabricación.

Este activo -la marca del toro- así como el resto de los del grupo que entra ahora en fase de liquidación, podría ser adquirido en el proceso de liquidación por otra empresa del sector interesada en el fondo de comercio de esta enseña tan reconocida en el mercado textil español.

Saez Merino fue fundada en los años 50 por dos hermanos del mismo nombre, y empezó fabricando ropa de trabajo. Posteriormente, en los años 70, los dos hermanos se separaron, dando origen a Saez Merino por un lado y Tycesa por otro. En 2006, con el concurso de acreedores, la dirección de la empresa, comandada por Vicente Saez Merino tomó la decisión de centrarse en la comercialización.
Ahora, en 2008, al toro le han clavado la banderilla definitiva.

Bankinter lanzó el servicio Epagado, con la idea de crear una plataforma para realizar transacciones económicas -generalmente de pequeña cantidad- a través de Internet, dando seguridad sencillez a las operaciones de particular a particular y con los comercios asociados, a los que facilitaba herramientas de integración con sus plataformas de e-commerce.

El servicio proporcionado por Epagado usaba un concepto muy similar al de PayPal, permitiendo también asociar a la cuenta un teléfono móvil, así como ingresar dinero en la cuenta virtual a través de transferencias bancarias.

Tras unos años de competencia con el indiscutible lider de los pagos on-line, PayPal, cuyo desembarco en España y traducción al castellano pusieron muy dificil las cosas al servicio de Bankinter, el banco español retira su apuesta del mercado.

En la web del servicio aparece un mensaje de aviso que reza

En fechas próximas, Bankinter dejará de prestar, de forma universal, el servicio Epagado que actualmente ofrece a través de www.epagado.com

Por tal motivo, en virtud de lo dispuesto en la cláusula sexta sobre la duración y terminación del contrato suscrito entre usted y esta entidad, por el que se regula el servicio Epagado, le comunicamos nuestra voluntad de dar por finalizado el mismo.
Le rogamos que, lo antes posible, proceda a retirar los fondos existentes en su/s cuenta/s Epagado, a través de los mecanismos de identificación con los que habitualmente accede al servicio Epagado.

Lamentamos las molestias que hayamos podido ocasionarle

Esta cadena ha conseguido superar unos difíciles años de pérdidas, salvedades en sus informes de auditoría y cambios en su consejo directivo y su propiedad. Nacida en Asturias consiguió hacerse un importante hueco en el noroeste de España alcanzando su mejor momento a mediados de los 90, pero nunca fue capaz de digerir la compra de los supermercados ALDI (grupo IFA) cuando empezaba a surgir con fuerza la cadena ALIMERKA. Tras esa compra, el equipo directivo se encontró con que en algunas pequeñas poblaciones que contaban con dos supermercados, ambos eran El Arbol. Comenzó entonces la reestructuración de toda la cadena, que cerró tiendas por doquier y, aun así, no consiguió recuperar los números negros.

La entrada del capital riesgo en la compañía, llevó a El Arbol a un proceso de reestructuración que redefinió su concepto, dando como resultado una cadena de tiendas con una superficie media de 800 metros cuadrados (menor que la competencia) y enfocada como una alternativa de cercanía y basada en la alta calidad de productos y servicio pero sin renunciar a un precio competitivo. Así, a la imagen renovada de las tiendas, en color verde, se unió el concepto de un corazón rojo para señalar las ofertas y el eslogan “me gusta ahorrar”.

El resultado es el de una cadena de supermercados con número de referencias muy contenido que en muchas gamas de productos cuenta solo con una alternativa ‘de marca’ y otra de su propia marca blanca, llamada ‘Super’. Frente a los mastodónticos folletos de sus competidores, El Arbol apenas dedica cuatro páginas quincenales a sus ofertas, y en él hay mucho más espacio para los productos frescos, que cuentan con un gran protagonismo en sus tiendas. Parece que el proceso de ajuste ha dado buen resultado: en 2007 obtuvo unos beneficios de 15 millones de euros.

Fidelización y marketing

En lo tocante a la fidelización, su programa “Super Club” ofrece a los clientes una tarjeta gratuita con la que acumulan puntos por la compra que pueden convertir en cheques de 3 €, y además vales descuento personalizados en función del perfil de compra o de promociones puntuales orquestadas junto a los fabricantes. Su sistema de fidelización es usado en torno al 90% de las compras, un éxito que seguramente tenga relación con el hecho de que poseer la tarjeta “Super Club” permite ahorrar un 5% en la compra de los martes, y un mínimo del 5% en al menos 300 referencias que varían mensualmente. Precisamente el éxito de este programa llevó al departamento de marketing a lanzar tres nuevos productos de fidelización dirigidos a tres perfiles de clientes en concreto: Oro para aquellos con más volumen de compra, Vital para los mayores, y Peques para las familias con hijos pequeños.

Pareciera que tras la crisis atravesada, los nuevos gestores de la cadena se hubieran replanteado muchas cosas además de qué tiendas cerrar y dónde realizar aperturas pues, pese a las inevitables similitudes que plantea el sector de los supermercados, El Arbol ha convertido sus debilidades en el origen de sus principales cualidades: tamaños de tienda menores, menos referencias y notable presencia de la marca blanca, acento en los frescos, menor gasto en publicidad, mayor sensación de cercanía…

Podría decirse que El Arbol se ha dedicado a fortalecer unas buenas raíces y ahora vuelve a reverdecer y crecer.

La multa millonaria ha sido impuesta a eBay Francia por el Tribunal de Comercio de París, la marca Louis Vuitton recibirá 19,28 millones  para reparar “daños morales y de imagen”, 17,3 millones irán para Christian Dior Couture, en cuanto a las filiales de perfumería del grupo recibirán 1,16 millones para Christian Dior, 667.000 euros Kenzo, 686.000 para Givenchy y otros 686.000 para Guerlain. Además el Tribunal prohíbe a eBay la divulgación de anuncios de productos de perfumería, cosméticos y otros artículos de esas marcas, bajo la amenaza de una multa de 50.000 euros diarios.

El origen de esta condena fue una demanda de Louis Vuitton, que reclamaba en total unos 50 millones de euros por la venta de productos pirateados

Por su parte la casa de subastas por Internet ha anunciado que recurrirá la sentencia que considera exagerada, eBay realiza acciones para luchar contra las falsificaciones y colabora con Gobiernos y cuerpos de policía. En total unas 2000 personas trabajan para la compañía en todo el mundo, identificando falsificaciones.

El programa de este año recoge temas como las oportunidades publicitarias en estos soportes -en una ponencia a cargo de Microsoft Advertising- , mesas redondas y conferencias en las que participarán referencias del sector en España como Gonzo Suarez (de Arvirago), Carlos Iglesias (de ADESE) o Nacho Vigalondo (Arsenico Producciones).

´Los Encuentros abordarán una vez más los diferentes aspectos de la industria, desde el creativo al económico, pasando por el aspecto técnico, distribución y nuevas vías de expansión.

Además, los asistentes podrán adquirir nuevos conocimientos en los talleres especializados que se ponen a su disposición.

Los encuentros reunirán, una vez más, a los profesionales relacionados en una medida u otra con esta industria que en el marco del gamelab presentará también sus resultados y previsiones, que En España alcanzó en 2007 los 1.454 millones de euros, -una cuota del 54% sobre el total del ocio audiovisual e interactivo- y un incremento de un 50% sobre las cifras del año anterior. El Secretario General de la Asociación de Distribuidores y Editores de Software de Entretenimiento de España repasará los detalles del último informe de consumo en España y analizará con la audiencia algunas de las claves que marcarán la tendencia económica del sector en los próximos meses.

Además, este año, se han organizado actos abiertos al público en general, como la proyección de un documental y una actividad de simuladores de conducción con la presencia del piloto Luis Perez Sala.

El evento está patrocinado por Microsoft, Telefónica, ING y Sony Computer Entertainment.

1.- Sus empleados son su primer activo: ellos conocen mejor que nadie su trabajo y ellos pueden mejorarlo. Cuidar a los empleados no se trata tan solo de ofrecerles un salario competitivo, algunas ventajas adicionales, y un jefe medianamente comprensivo. Al fin y al cabo, si lo que se trata es, como de costumbre, de diferenciarse, esas son condiciones que ya ofrecen cada vez más empresas. Una gestión de recursos humanos eficaz también debería ofrecer a los empleados la posibilidad de plantear (y, dado el caso, llevar a cabo) sus iniciativas. Más allá de los almuerzos gratuitos, servicios de gimnasio o masajes, o las facilidades para conciliar vida familiar y laboral, el escuchar las propuestas de innovación y gestión de los empleados puede ser una importante fuente de continuas mejoras, y generar valor añadido para la empresa. [Un empleado de Google fue el creador de la red de contactos personales Orkut]

2.- Sorprenda a su cliente/usuario: aunque ya sea fiel suyo, si le “mima” podrá ganarle de por vida y convertirle en un férreo prescriptor. Si es capaz de ofrecerle guiños que demuestren que se preocupa por sus necesidades e inquietudes, o de convertir la experiencia de uso en algo atractivo para el usuario, tendrá un gran camino recorrido, por un coste a menudo ínfimo. A veces, basta con hacer un rediseño del logotipo para celebrar ocasiones especiales, duplicar sin aviso la capacidad de las cuentas de e-mail, o ofrecer búsquedas a través del correo electrónico.

3.- Si puede hacerlo, hágalo: no espere a que la competencia dé el primer paso. No siempre tiene por qué cumplirse el viejo dicho de que “el que da primero, da dos veces”, pero, si su empresa es capaz de ofrecer algo, ¿por qué esperar a que otro lo haga antes?. Si se trata de un producto nuevo, y los usuarios le apoyan, tal vez esté creando un nuevo segmento que liderará, al menos mientras la competencia empieza a reaccionar. Si se trata de una mejora a uno ya existente, podrá conseguir arrebatarle usuarios/clientes a la competencia, mientras sigue valiéndose de la lección número 2: sorprender a sus clientes.

El caso de Gmail, que al ofrecer correo electrónico de 1gb obligó a toda la competencia a reaccionar, y que recientemente ha vuelto a duplicar su capacidad hasta los dos gigas, es paradigmático, así como el ofrecer a los bloggers más activos una parte de los ingresos que generan por publicidad

4.- Contruya (y cuide) una marca y cultura corporativa reconocibles. Una marca no es solo un nombre, sino que es la depositaria de la cultura corporativa de la empresa, y dotar al proyecto de cierta coherencia. Ésta es inamovible en el corto plazo, al menos en la mayoría de los casos, pues constituye buena parte de la percepción que sobre la empresa tienen los clientes (rapidez, publicidad no intrusiva..). Conocer los valores que éstos asocian a la marca, y tener claro cuál es el objetivo de la empresa (en el caso de Google, manifiestan que es el de “ organizar la inmensa cantidad de información disponible en Internet”) es un buen camino para saber qué interesa potenciar en el futuro.

5.- Use inteligentemente las herramientas de marketing viral y de bajo coste. Que un cliente satisfecho es una de las publicidades más baratas, no es ningún secreto, pero además, una buena gestión de la información puede convertirse en una inmejorable forma de conseguir notoriedad. En Google, saben mucho de ello, pues de cuando en cuando, algunas de las más reseñables características de sus desarrollos en curso van filtrándose, y adquiriendo resonancia a través de internet. Sin embargo, una gestión de la información que se difunde puede llegar a ser incompatible con ciertos comportamientos, como el de Mark Jen, que resultó despedido de la compañía a los 11 días de ser contratado, por publicar en su blog comentarios sobre la empresa, su vida interna y sus compañeros. [véase el reportaje “Marketing Viral: Esto es un anuncio, pásalo”, publicado en el nº 20 de Código Cero]

6.- Pasito a pasito, se va haciendo el caminito: planifique cuidadosamente su crecimiento. Conocidos los cinco puntos anteriores, no hay que dejar de tener en cuenta que no siempre es posible abarcarlo todo, de modo que es conveniente planificar cuidadosamente la senda de crecimiento a seguir, para evitar embarcarse en negocios que tal vez la empresa no sea capaz de gestionar o de asumir económicamente.

Establecer prioridades, acordes con la cultura corporativa y los objetivos de la empresa, siempre es un signo de madurez. Justo lo que necesita la “nueva economía”.

	Comenzamos por uno de los colores más populares, el rojo. Pasión y lujo para tus productos.
	La segunda entrega hace mención al verde, el color de la alegría, la ecología y ¿el dinero?
	En el tercer artículo de la serie, analizamos el azul.
	Cuarto artículo del especial en el que nos ocupamos del amarillo, un color llamativo y luminoso.
	Un color que da de sí más de lo que parece, el negro
	En la última entrega, entre otras cosas, repasamos un buen número de marcas que usan cada uno de los colores.

Calidad, pasión y lujo son algunas de las sensaciones que se asocian al rojo, un color muy emocional, capaz de generar muchas y muy distintas sensaciones. Para empezar, es un color muy llamativo, que salta a la vista y que por tanto aporta una ventaja claramente visible. Detalle que sin duda debio tener en cuenta el primero que decidió que los saldos deudores se anotasen en rojo, dando lugar a la expresión de estar en “números rojos”. Existen varias teorías sobre la causa de que las deudas se consignen (consignasen) en dicho color, una de ellas remite precisamente a lo llamativo del color, que haría más sencillo mantener bajo control al primer vistazo los saldos negativos, mientras otras hacen mención a una supuesta tradición de hacer anotar las deudas con sangre. Y es que el hecho de que el rojo sea el color de la sangre no hace sino reforzar algunas de sus características, como la de ser un color generalmente asociado a la pasión y la emoción, el color del corazón.

El rojo es una de las señas de identidad de Coca Cola. Tanto que Pepsi invirtió miles de millones para cambiar al azul e intentar diferenciarse de su competidora y líder del mercado.

Sin duda no es casual, por ejemplo, que justo cuando Seat varió el fondo de su logotipo al rojo, cambiase su slogan por el de “autoemoción”.
Otra de las características o de las sensaciones que transmite es de lujo y de calidad, lo que lo convierte, junto con el negro, en uno de los colores más usados por las marcas que quieren transmitir dichos caracteres a sus compradores, como hace Nestlé con su caja roja. Otro caso es el logotipo de la emisora de radio Cadena 100, que combina acertadamente el rojo y el negro, y complementa con el slogan “musi…calidad”.
Todas esas características hacen que el rojo sea uno de los colores más presente en la imagen de marca de gran número de empresas, pero desde luego, incluir el rojo en el logotipo de un producto o una marca no tiene como consecuencia que, inmediatamente los consumidores pasen a percibirlo como de gran calidad. Y es que no basta con darle un determinado color a nuestro logotipo para obtener el resultado deseado, sino que el color debe ser parte fundamental de la estrategia de comunicación de la empresa e integrarse a la perfección en las actividades de la empresa, como puede ser la publicidad, para conseguir resultados óptimos. La operadora de comunicaciones Vodafone patrocina por ejemplo el equipo de fútbol Manchester United, que viste con camiseta roja, y el equipo de fórmula uno Ferrari, una marca caracterizada desde siempre por sus deportivos rojos. Situar su logotipo en la camiseta del Manchester o en el monoplaza italiano, le permiten una sintonía clara, que hace incluso que se reduzcan los costes de su presencia, y es que con un pequeño logotipo blanco de fondo rojo sobre el coche o la camiseta del mismo color, da la sensación de un anuncio mucho mayor.
El rojo tiene tanta presencia que incluso empresas que siempre se han caracterizado por tener una imagen corporativa muy asociada a otro color, juguetean de vez en cuando con él.

Es el caso de Telefónica Móviles, que cuando penetró en el mercado marroquí de telefonía móvil con el consorcio Meditel, del que posee un 30%, se encontró con que la primera operadora del país mostraba unos colores parecidos a los suyos, lo que llevó al consorcio a apostar por el rojo. Y es que, pocos son los que se resisten a la magia del color de la pasión.

Verde ¿esperanza?

El verde es un color muy usado en la actualidad, debido a las características del mismo. En primer lugar, transmite sentimientos positivos, de alegría y libertad.

Precisamente la cualidad que más ha beneficiado a empresas como Amena, que ha usado en su publicidad y en sus acciones de marketing de guerrilla el color que ha conseguido diferenciarla del resto de operadoras móviles.

Las empresas que suelen idear sus campañas de publicidad en televisión y en la calle y que, curiosamente, también suelen mostrar el verde en su imagen, han hecho practicamente de todo: desde trajes de Papá Noel hasta imanes de nevera o gigantescos caramelos verdes, transmitiendo ese optimismo que ha tenido una importancia clave a la hora de captar a su principal público, el jóven. Y es que el verde conecta muy bien con ese sector jóven, como también saben muy bien los responsables de la marca de cervezas Heineken, que consiguió diferenciarse y posicionarse adecuadamente en un mercado muy uniforme en el que muchos clientes simplemente piden “una cerveza” en lugar de una marca concreta, gracias a su bien conocido eslogan “Piensa en verde” y a un botellín de ese color frente al más tradicional marrón o al transparente.

Tampoco es desdeñable la percepción del verde como un color natural, el color del campo, el color de la vida, que viene bien a determinados productos de cara a dar la impresión al consumidor de menor agresividad con lo sensible. Así, muchos productos de limpieza (Mistol, Fairy, Ariel…) suelen combinar un logotipo en un color “fuerte” como el rojo, que implica efectividad, con un fondo verde que transmite la sensación de confianza tan importante cuando las consumidores se preocupan cada vez más por la suavidad de su ropa, el PH de sus manos o los posibles efectos nocivos de los productos que usan.

Pero este mundo está lleno de matices, y el de los colores, más; Así, un mismo color, el verde, puede variar sustancialmente su efecto en función de la tonalidad, como ocurre en el caso de El Corte Inglés, que simplemente usando un tono más oscuro y menos brillante (que combina con el negro en muchas ocasiones) consigue transmitir esa imagen de seriedad y solidez tan característica del gigante español de la distribución, sin renunciar a esa cercanía que acostumbra a inspirar el color y de la que se aprovechan también el portal de internet EresMas, o Telefónica, que lo combina con el azul en todas sus empresas (Telefónica Móviles, Tiendas Telyco…).

Azul

El azul tiene un alto componente de solidez, que se acentúa a medida que el tono se oscurece, transmitiendo la sensación de que la empresa es segura y fiable, lo que explica que empresas como Telefónica y un buen número de aseguradoras, hagan uso de este color en su imagen. También implica sobre todo cercanía, y por ello suele ser un color muy usado en grandes empresas que quieren intentar contrarrestar un sentimiento de distancia del consumidor, y darle a éste una impresión de preocupación por el cliente. En el caso de Telefónica, éste es complementado con un tono verde claro que intenta rejuvenecer un poco el conjunto (ver apoyo). En tonos claros, predomina ese aire cercano y hasta positivo, mientras que en los tonos oscuros -más cercanos al negro- , predomina la sensación de solidez y seriedad que caracteriza, por ejemplo a BBVA y que muy frecuentemente está presente en su comunicación externa. Si recuerda su publicidad del Libretón, recordará qué animal solía aparecer en los spots; efectivamente: un elefante.

Curiosamente, a pesar de que ambos son colores que se complementan bien y con algunos valores comunes, el azul se suele contraponer al rojo. Así, en muchos sectores compuestos por pocas empresas y grandes, es muy frecuente que, intentando acentuar la diferenciación, una de ellas apueste por el rojo y la otra por el azul: ocurre con BBVA y BSCH, con Vodafone y Telefónica Móviles y con Coca-Cola y Pepsi, por poner algunos ejemplos.

Precisamente ese último caso, el de Pepsi, es paradigmático en ese sentido, pues el sector de los refrescos de cola se asociaba siempre con el rojo, en buena parte gracias al poder de la líder del sector, de forma que Pepsi tuvo que hacer enormes esfuerzos para poder diferenciarse de Coca-Cola e ir cambiando gradualmente hacia el azul que ahora la caracteriza.

Como ocurría con el verde, el hecho de que el azul sea el color del cielo y, por tanto, el que se asocia también al agua en que se refleja, le da unas connotaciones de pureza y suavidad, que sin duda explica que la práctica totalidad de las embotelladoras de agua mineral presenten etiquetas, logotipos, tapones y en algunos casos hasta botellas de color azul, en un sector en que tan sólo algunos se decantan por el verde, y en el que Coca-Cola, que se ha introducido con Bonaqua, ha renunciado al rojo.

Precisamente esa caraterística natural del azul y el ser un color muy vinculado a la energía, hacen que el azul sea un color muy usado por empresas eléctricas o, en general, proveedoras de servicios energéticos, como Iberdrola, Enagás o Viesgo. Curiosamente, muchas de estas empresas han variado sus logotipos en los últimos años pasando de un estricto azul a incluir otros colores como verde, naranja o rojo que resalten ese compromiso con la naturaleza y den más dinamismo a la imagen, al tiempo que las empresas se adaptan al nuevo mercado y se introducen en nuevos sectores.

En el caso de Iberdrola, por ejemplo, el verde representa una hoja (viento), el amarillo una llama (gas natural, fuego) y el azul una gota de agua (energía hidroeléctrica), transmitiendo una filosofía de respeto al medio ambienta e intentando acercarse al consumidor, como bien reza su nuevo slogan “queremos ser tu energía”.

Amarillo

Fíjese durante un momento en el titular de este reportaje, redactado totalmente en amarillo. Seguramente no conseguirá tener la vista fija en él durante mucho tiempo, como si estuviese mirando directamente al sol. Y es que el amarillo es un color muy llamativo y brillante, que refleja gran parte de la luz, sobre todo en sus tonos claros, lo que tiene efectos estimulantes sobre el receptor, incitando, como el rojo, al movimiento.

A McDonalds la combinación de rojo y amarillo le reporta una mayor rotación de clientes.

Esta propiedad suele ser utilizada por determinados establecimientos para procurar que el cliente pase en su interior el menor tiempo posible o que acelere su transacción, siendo una característica muy visible en establecimientos de comida rápida como Mc Donalds que intenta conseguir una mayor rotación de los clientes (y una sensación de mayor luminosidad) combinando amarillo y rojo. También algunas cadenas de supermercados, un sector en el que, al contrario que en los híper, interesa que el cliente en lugar de pasar varias horas comprando lo haga con cierta rapidez, han optado por el amarillo.

Es el caso de la cadena del grupo IFA, Alimerka (amarillo y rojo) o incluso El Árbol, que cambió verde y azul por un verde sensiblemente más claro combinado con el amarillo, intentando renovar la imagen, mantener la sensación de compromiso con el medio ambiente y dar al conjunto un elemento más agresivo, más propicio al impulso.
Y hablando de impulsos y de incitación al movimiento, el amarillo tiene mucho que decir también en cuanto a velocidad. Y es que de un tiempo a esta parte el amarillo ha sustituido al rojo como color de los amantes de la velocidad y los coches deportivos, convirtiéndose en un quebradero de cabeza más para las aseguradoras que no saben si aumentar las pólizas a los poseedores de un automóvil de este color por ser más arriesgados al volante o por el contrario, bajarles por ser un color mucho más visible. Y sin embargo no hay muchas marcas de coches cuya imagen sea amarilla. Prácticamente la única es Renault, que usa el color amarillo en todas sus actividades, desde los talleres oficiales (¿le suena el “menú amarillo”?) hasta su equipo de Fórmula 1, en que lo complementa con azul claro. Curiosamente, los mismos colores que luce la bandera asturiana (de donde es Fernando Alonso) y que pueden suponer un buen camino de promoción para ambos (Renault a Asturias) sin gastar apenas nada con sólo un poco de ingenio. Otra marca relacionada con el mundo del automóvil que se vale del amarillo es la red de talleres Midas, que combinando con el negro parece que intenta transmitir algo así como “somos rápidos pero lo hacemos bien” (rapidez + calidad).
Si nos introducimos un poco más hacia el espectro del rojo, nos encontramos con los tonos naranja, vinculados al fuego y al calor, que son el color de las bombonas de gas butano, de Repsol y que aparece en otras muchas empresas del sector.
Con las propiedades que hemos nombrado hasta ahora, podría pensarse que el amarillo no es un color muy frecuente por ejemplo en los productos alimenticios al comportar cierta sensación de agresividad (sensación que se hace bien patente en algunas botellas de lejía), pero la realidad nos demuestra que el amarillo es muy frecuente en los productos de alimentación, principalmente en aquellos elaborados que provienen de algo que es originalmente amarillo, ya que ello refuerza la imagen de fidelidad y pureza de la materia prima.

Así, practicamente todas las marcas de aceite de girasol son en mayor o menor grado de este color, algunas de pasta, refrescos (Fanta Limón, o Naranja), e incluso la cerveza mexicana Coronita, que hizo del amarillo del limón con que se corona su botellín una de sus señas de identidad.

Negro

El negro es un color mucho más usado y mucho más polivalente de lo que pueda parecer en un principio. Y es que generalmente se le tiene menos consideración de la que merece a este calor, tal vez por ser un color con connotaciones sombrías: el color de lo oscuro, de la muerte de los hombres grises. Pero lejos de estos sentimientos negativos, el negro tiene otras muchas cualidades apreciadas.

Así, es también el color del lujo, la sofisticación, la seriedad y la elegancia, el color del azabache y del cuero, por lo que en muchas ocasiones se usa para transmitir calidad.

Pero ¿cómo reaccionamos los consumidores ante el negro? La omnipresencia de éste, hace que se haya convertido en un color muy neutral, sobre el que muchos ojos pasan con cierta indiferencia. Por eso, para lograr esa sensación de calidad, rara vez es usado en solitario, sino que lo más frecuente es ver el negro con el complemento de otros colores más vivos para transmitir calidad y lujo, como ocurre en la imagen de la emisora Cadena 100 (que ya mencionamos en la primera entrega relativa al rojo) y en muchas otras.
Otra característica del negro es su alto contraste con el blanco que hace de ellos la combinación más frecuente en todos los ámbitos y también por ello con cierta tendencia a pasar desapercibido, lo que en ocasiones supone una ventaja, como cuando se quiere transmitir cierta neutralidad (comunicaciones internas, cartas de la empresa…). Así, el negro absorbe toda la luz (por eso las prendas negras son tan poco recomendables en verano), mientras que el blanco la refleja, pero más allá de esas diferencias, ambos tienen en común el ser extremos del espectro, lo que les da connotaciones de pureza: las cosas son blancas o son negras, pero no un poco blancas ni un poco negras. Por ello un logotipo negro sobre fondo blanco transmite sencillez al tiempo que calidad.

Muchas empresas usan el negro para dar a sus productos un aire de lujo. Es el caso de L’Oréal.

Es muy importante asimismo, procurar que el conjunto no refleje negatividad, y de ello depende mucho si el negro es apagado o por el contrario, brillante: el primero parece comportar más tristeza mientras que el segundo da un aire mucho más fresco, más positivo y más glamouroso. Muchas veces, la negatividad viene más que del color en sí como de las connotaciones que ha ido adquiriendo en el lenguaje cotidiano (una persona gris, dinero negro…) lo que hace que, curiosamente, muchos productos que por estrategia empresarial o porque son negros de por sí, llevan ese color, se les impongan nombres en otro idioma que le dan ese aire lujoso o glamouroso (Woolite Noir, Ausonia Black …)
Quien diga que el negro no es un color económico, la próxima vez que le propongan un negocio, no se le olvide preguntar cuando entrará en beneficios (o números negros), como los de alguna de las múltiples empresas que lo han elegido para su imagen de marca, de las que usted mismo podrá encontrar muchos más ejemplos. Y si no se le ocurren, solo tiene que esperar a la última entrega de este especial, en que haremos una lista de las marcas conocidas que usan cada color.

Epílogo: Un mundo de color

A lo largo de las anteriores cinco entregas de la serie “Los colores de la economía”, ha quedado patente la importancia que un color puede tener a la hora de una decisión, y como puede utilizarse para transmitir muchas y muy distintas sensaciones. En esta última entrega, que cierra este especial que tanto hemos disfrutado elaborando (espero que también nuestros lectores leyendo), además de unas reflexiónes finales sobre el tema, hemos elaborado un listado de empresas que usan cada uno de los colores analizados en los reportajes. Por supuesto que no están todas, ni mucho menos, pero si hay muchas y muy conocidas. Y es que no podíamos mencionarlas todas en los artículos, unas veces para no sobrecargar el texto de ejemplos y otras para no romper con la argumentación. Ahora, el lector podrá recordar otras muchas marcas que usan cada color -algunas más de uno- e intentar deducir qué razones pueden esconderse tras ello. Como de costumbre, estamos abiertos a sugerencias por e-mail o en el foro.

	Aprilia BSCH Cepsa Coca-Cola ColaCao (junto con amarillo) Dia (supermercados) Ferrari Jump Ordenadores	Linea Directa (Seguros) Mapfre-Finisterre Media-Markt (Electrodomésticos) Nestlé Pastas Gallo (con amarillo) Reef (ropa surfera) Vodafone
	Amena Ariel (con Blanco) Cajas Rurales (Banco Cooperativo) El Árbol (supermercados) El Corte Inglés	EresMas (Internet) Fairy Heineken Milar Electrodomésticos (con negro) Telefónica (junto con azul)
	Allianz Alsa BBVA Beep (informática) Campsa Cope Dell Computers	Direct Seguros Endesa Pepsi Petronor SEUR (con rojo) Telefónica (junto con verde)
	Agip Alimerka (supermercados) Bankinter (naranja) Cola-Cao (con rojo) Coronita Correos DHL (con rojo) Midas (con negro)	Opel (con negro) Pans&Company (con negro) Pastas Gallo (con rojo) Race Renault Repsol (Naranja) Shell
	Cadena 100 (con rojo) Firestone (con rojo) IBM (también azul)	Midas (con amarillo) Milar Electrodomésticos (con verde) Pans&Company (con amarillo)

Carrefour Versus Eroski

Dos grandes de la distribución frente a frente

Domingo por la tarde: una familia hace su compra en un hipermercado a las afueras de la ciudad. “¿Acostumbran a venir a este centro a realizar sus compras?” “Sí, llevamos mucho tiempo viniendo al Pryca para hacer la compra del mes porque se ahorra bastante”. La verdad es que quien responde no parece haber notado que el logotipo que le rodea, con una gran E entornada corresponde a la empresa Eroski. Es uno de los centros que, tras la fusión de Pryca y Continente en Carrefour, ésta se vio obligada a vender a sus competidores para no ejercer una posición de dominio absoluto en determinadas zonas.

Las diferencias en los resultados son bastante más altas que las de facturación. Y es que el tamaño importa a la hora de negociar.

Pero ¿tanto se parecen Carrefour y Eroski como para no darse cuenta del cambio? Lo cierto es que ambos parten del mismo concepto de gran superficie de espacio lineal distribuido en una sóla planta (frente al modelo ElCorteInglés) con gran surtido, precios inferiores y productos de marca propia que conviven con las primeras marcas. Así, una de las principales características de ambos es la enorme importancia de sus marcas propias y exclusivas, que abarcan desde los productos de alimentación y droguería (Carrefour en el primero y Consumer en el segundo) hasta la electrónica (representada en Carrefour por FirstLine y en Eroski por Ecron) o el textil. En este último aspecto ambas grandes superficies ponen bastante empeño, intentando en rivalizar con los grandes comercios especializados, y fomentando sus marcas.

Así, Carrefour cuenta con la marca Cherokee de ropa jóven y la genérica Tex que es la marca textil más vendida de España, situándose así como el cuarto en facturación de textil, mientras que Eroski obtiene unos resultados correctos pero alejados de estos con su enseña VistoBueno.

El mío es más pequeño

La principal baza de ambos grupos son los precios reducidos, que son posibles gracias a las economías de escala derivadas de su gran tamaño y que es probablemente la principal característica que en ellos valoran los clientes. Por ello, es uno de los caballos de batalla entre ambos, hasta el punto de que en las ciudades donde coexisten a una distancia relativamente pequeña un Eroski y un Carrefour, se organizan auténticas batallas por convencer al consumidor de lo reducido de los precios: mientras uno edita folletos con el eslogan “Compare: somos más baratos”, el otro contraataca publicando tiquets de compra de ambos y concluyendo que “su compra en Carrefour es un 4 % más barata”. Sin embargo, el mayor tamaño de Carrefour, las mejoras en la gestión de stocks y su plataforma logística le imprimen cierta ventaja respecto al grupo Eroski, que se nota en la rentabilidad: si las ventas de Carrefour ascienden a 7394 millones de euros en 2002 y las de Eroski a 5121, en cambio los resultados consolidados son de 317 frente a 89, lo que implica un menor margen comercial para el grupo vasco.

Claro que para que el comprador acuda al establecimiento hay que darle a conocer esos precios inferiores. Y en lo referente a la comunicación, las similitudes también saltan a la vista, pues ambos apuestan de forma clara por el folleto de papel distribuido a domicilio que, con una paginación que puede llegar a las 50 páginas, supone un importante gasto para ambos. La diferencia radica en el formato, pues Eroski suele alternar folletos tamaño sábana con otros tamaño A5 mientras que el grupo francés es fiel al A4, y en la inversión en publicidad en TV, pues Carrefour acostumbra a complementar sus grandes campañas con spots de TV para conseguir más notoriedad. El grupo Eroski también invierte en publicidad en prensa, radio y TV (e incluso cabinas telefónicas) pero prefiere destinarla más a su red de supermercados que a la de hipermercados, mucho menos densa que la de Carrefour que, con 120 centros en toda España se desmarca claramente.

Porque estos dos gigantes no tienen sólo hipermercados. De hecho, en el caso de Eroski, su principal activo no son sus hiper Eroski, ni los Maxi, sino los supermercados Consum, más pequeños, situados en el centro de las ciudades y con una gran presencia de los productos frescos y naturales (su reciente campaña de publicidad dice “En Consum ponemos el acento en lo fresco”). En ese sector, el grupo que preside en España el ex-ministro Rafael Arias Salgado cuenta con la cadena Champion, que cuenta con 174 centros (80 de ellos en Cataluña tras la adquisición de Supeco-Maxor).
Y es que no todo se circunscribe a los hipermercados. Tanto Eroski como Carrefour cuentan con gasolineras de descuento en algunos de sus hiper, redes de agencias de viajes (Eroski Viajes y Viajes Carrefour) y en el caso de Carrefour, además, la red de grandes superficies dedicadas al automóvil Feu Vert, seguros y también el portal de e-commerce Carrefourocio.es (tras la compra de Submarino), que tuvo unas pérdidas de 3,9 millones en 2002.

No es oro…

Y es que no todo iba a ser de color de rosa para estas empresas. Así, Carrefour aunque obtiene unos resultados positivos en global de más de 300 millones de euros, tenía en sus cuentas los números rojos de Champion que ascendían a 17 millones, los de la división de Internet, ópticas y agencias de viajes (aunque todos ellos principalmente por los esfuerzos de expansión de los últimos años). Además, tanto Carrefour como Eroski cuentan con problemas de otros tipo, como la pérdida de imagen de la cooperativa vasca, tachada a menudo como demasiado condescendiente con el nacionalismo vasco. Por ello, la cooperativa Mondragón que además del grupo Eroski cuenta con un conglomerado que incluye Fagor y la Caja Laboral (entre otras empresas) y que cada año distribuye entre sus trabajadores-socios bastantes millones en beneficios, sufre el boicot de algunos consumidores que procuran no comprar ninguno de sus productos o servicios. Precisamente para mejorar su imagen ante los consumidores, y de paso ahorrarse en impuestos al tiempo que promocionan sus productos, ambos cuentan con una fundación que lleva su nombre. En el caso de Eroski, su fundación se ocupa principalmente de temas relacionados con el consumo, medio ambiente y salud, que edita la revista Consumer y guías para el consumidor, mientras que la de Carrefour se ocupa de tareas como promover la solidaridad entre sus clientes, canalizando voluntarios para distintas organizaciones, por ejemplo.

Vuelva usted mañana

Y si importante es cazar clientes, tanto o más es mantenerlos y conseguir que compren más. En lo referente a la fidelización, siguen estrategias distintas: por un lado Carrefour se decanta por sus tarjetas financieras Carrefour Pass y Champion Pass que ofrecen facilidades de pago (con suculentos ingresos para su financiera) y descuentos del 10% en determinados productos que en el caso de Champion complementa con la tarjeta Iris, un programa propio que permite al consumidor acumular puntos canjeables por regalos al tiempo que provee a la empresa de datos con que personalizar la comunicación con el cliente, ofreciéndole promociones adecuadas a su perfil consumidor para maximizar su gasto. Eroski, en cambio, ha optado por un programa de fidelización multiempresa, Travel Club, que le permite promocionar unos determinados productos a través de los “puntos extra” y que también aplican otras empresas pertenecientes a Mondragón.

Son dos de los grandes pesos pesados de la moda en todo el mundo aunque sus colecciones de moda no desfilan en ninguna de las grandes pasarelas internacionales. Entre ambas facturan casi 10.000 millones de euros cada año o lo que es lo mismo, 1.600.000.000.000 pesetas (no, no nos hemos equivocado con los ceros), emplean a casi 60.000 personas y a menudo se alude a ellas como las responsables de la “democratización de la moda”. Conozcamos un poco mejor a la española de Arteixo, Inditex, y a la sueca H&M.

Ambas empresas se caracterizan por vender ropa a precios competitivos a través de tiendas propias -la franquicia no cabe en ninguna de ellas- , pero difieren en la forma en que llevan a cabo dicha actividad. Así, mientras que H&M ha optado por una sola enseña, el grupo Inditex incluye, además de Zara, otras seis marcas de forma que mientras que las tiendas Zara, como las de H&M, venden ropa para toda la familia, el resto de enseñas se dirigen a segmentos más concretos. Así, Kiddy’s Class se dedica a la ropa infantil, Bershka y Stradivarius ropa para chicas jóvenes, Oysho lencería o Pull & Bear ropa sport para jóvenes. A estas siete cadenas de tiendas se une ahora Zara Home, la última idea de los gallegos que, como su nombre indica, producirá y venderá lo relacionado con el hogar.
Esta multiplicidad de marcas es sin duda uno de los elementos fundamentales de que Inditex tenga casi el doble de tiendas que H&M (1556 frente a 844), aunque esta superioridad no se note en las ventas ni en los beneficios, principalmente porque la mayoría de tiendas de Inditex que no son Zara son mucho más pequeñas que cualquiera de H&M.

Efectivamente, las diferencias se invierten cuando hablamos de facturación y de beneficios, pues mientras que H&M factura 53.332 millones de coronas suecas (5880 millones de euros al cambio), Inditex vende 3974 millones de euros, de los cuales 438 son beneficios, frente a los 626,9 de los suecos. Alcanzar esas astronómicas cantidades es difícil vendiendo ropa sólo en el país de origen, por lo que la internacionalización es casi imprescindible, y ambas empresas cuentan con una gran presencia en el exterior. Sin embargo, las cifras de ventas en el exterior también son distintas, ya que mientras que para H&M sus ventas en el extranjero suponen un 89% del total, Inditex se conforma con el 54%. Esto supone que en su propio país, Inditex es mucho más fuerte que H&M, quien cuenta con un mercado interno menor. Además, H&M ha tenido mucho más tiempo para desarrollarse en el exterior, pues lleva mucho más tiempo en el mercado que Zara. Y es que la empresa sueca tiene ya más de medio siglo de historia (nació en 1947), bastantes más que la empresa de Amancio Ortega, lo que sin duda también es un dato a tener en cuenta. A este respecto, H&M está presente pese a su veteranía en muchos menos países que Inditex, por su política de expansión: mientras que Inditex se introduce en un país para después atacarlo desde dentro y crecer en él desde abajo, los suecos prefieren introducirse en pocos y a lo grande, tal y como sus mayores tiendas requieren. Es por ello que Inditex estaba a inicios de 2003 presente ya en 44 países mientras que H&M sólo en 18 (a España llegó en el 2000 con la intención de intentar arrancarle un trozo del pastel a Zara y El Corte Inglés).

Ropa, calzado y…

Dejando a un lado los números, ambas basan su éxito en la oferta de ropa a precios competitivos, aunque ninguna se limita sólo al textil, pues en sus tiendas también ofrecen bajo las mismas premisas de precios asequibles y marca propia complementos, calzado y productos cosméticos (perfumes, laca de uñas, maquillaje…). No obstante, calzado y cosmética es sólo un ingreso más, pues su principal fuente de ventas es la ropa, en la que ambas empresas ponen toda su energía.

Para ello, cuentan con un ejército de diseñadores que cada año crean un buen número de prendas dirigidas al gran público. Claro, que en este aspecto -el del diseño- los de Arteixo les llevan ventaja a los suecos, y no solo porque les vaya en el nombre (Inditex significa INdustria de DIseño TEXtil), sino por la cantidad de colecciones que ponen cada temporada en sus tiendas, lo que es posible gracias a su estructura de casi total integración vertical y a la eficacia de sus centros logísticos, reduciendo al máximo el tiempo que se tarda entre el diseño y la puesta en la tienda. Esta rapidez les permite colocar sus nuevos diseños en las tiendas y comprobar qué se vende mejor para incrementar su producción, al tiempo que fomentan la visita a la tienda y la compra por impulso (aquella prenda que vio la semana pasada puede que ya no esté ahí cuando vuelva…)
En H&M las colecciones son mucho menos numerosas, y sus directivos y empleados saben que eso puede afectar a sus ventas, pero en lugar de copiar el modelo de los chicos de Ortega, prefieren un método más barato: La prenda que vio la semana pasada probablemente siga en la tienda cuando vuelva, pero… en otra parte de ésta, pues el género es frecuentemente cambiado de lugar para dar una sensación parecida.

Como curiosidad apuntar que en H&M nunca encontrará ropa con motivos de camuflaje, pues entre sus principios está el de no fabricar ropa con motivos bélicos. Es una de tantas declaraciones de intenciones de las que hace gala el grupo sueco, que debido a la externalización casi total de su producción tiene que realizar gran cantidad de controles para evitar situaciones irregulares en los talleres que fabrican sus prendas.

Como no todo va a ser diseño, ambas empresas cuentan con una serie de modelos intemporales que se pueden encontrar siempre en sus tiendas, y que distinguen mediante un nombre específico. En el caso de Inditex son los Zara Basic y en el de H&M los LOGG Basics.

Otra gran diferencia entre ambas empresas la encontramos en su política de marketing y publicidad. Si bien ninguna de ellas acostumbra a recurrir asiduamente a televisión o radio, el grupo de Amancio Ortega se prodiga en los medios casi tan poco como su fundador. Una buena parte de su pequeño gasto en publicidad se limita a páginas completas en prensa el día en que inauguran sus rebajas o en medios locales cuando abren alguna tienda nueva. Sin embargo, H&M gusta de la publicidad a lo grande, con carteles exteriores de gran formato ocupados con conocidas modelos luciendo sus prendas. Eso sí, siempre se muestra el precio de las prendas, para hacer bueno su lema comercial “moda y calidad al mejor precio”.

Diversifica ¿y vencerás?

El mercado textil empieza a saturarse con tanto competidor, de modo que la forma de seguir creciendo es innovar -y no solo en los diseños-. Así, Inditex apostó hace unos años por Oysho, compuesta por tiendas pequeñas que pretenden llevar la compra por impulso a la lencería y ropa íntima, que facturó en 2002 23,4 millones de euros y ahora está poniendo en marcha Zara Home.

Los suecos, mientras, han atacado la venta por Internet en Suecia, Dinamarca, Finlandia y Noruega y también venden a través de su catálogo H&M Rowells. ¿Quien ganará la batalla por vestir el mundo?